当我们谈论商业领导力时，我们不仅仅关注那些处于指挥链顶端的人。不，要使公司成功，每个人都需要发挥领导作用。这意味着培养每个人的技能和兴趣，并在专业核心能力的框架内帮助发展这些基本能力。 获取故障 核心能力框架内有五个主要级别，确定个人领导潜力的第一步是了解他们擅长这五个级别中的哪一个。 例如，最低的能力水平是“自我管理”，我们希望初级员工的沟通和解决问题的能力随着时间的推移而提高——更高的自我管理能力。但一位优秀的经理还可以识别初级员工何时表现出管理他人甚至领导组织的新生能力。培养这些潜在技能是经理的工作。 绘制思维图 与我们对智力的停滞不前的看法相反，关于能力的一个重要事实是，它是人们建立和发展的东西，而不是自然存在的东西。
这就是为什么尽管您可能会看
到某人倾向于某个角色的迹象，但您需要给他们成长的机会。 做到这一点的最佳方法是使用认知研究方法研究技能和个人，并将具有特定能力的团队成员与合适的任务相匹配。 每次您允许员工探索一项基于新兴而非发展技能的新活动时，您就为他们提供了一个成长机会。这是个别经理的任务，也是整个董事会的任务。利用多种技能的团队项目是了解谁晋升 最新邮件数据库 为领导者、谁擅长数据、谁可以谈判等等的理想机会。 多元化你的董事会 我们一直都看到：一家公司的成长方式反映了董事会成员的情况。这不一定是坏事，因为董事会成员通常都非常成功，但它具有局限性，可能会阻止您的公司探索新的方向。 理想情况下，您的董事会应该擅长生成性思维——提出新的想法、角度和替代方案、竞争或战略思维以及信托思维。
如果你的董事会过于依赖其中一个角度
那么晋升的人可能会以同样的方式思考。多年来，这可能变得极其有限。 当你的领导多样化时，你会为任何具有领导潜力的员工提供指导机会，但当你提供适合角落办公室的人的狭隘模型时，这就是我们复制排斥系统的方式。这就是为什么女性不能进入那么多的董事会，也不能担任那么多的 CEO 职位。他们没有提供愿意培养他们现有能力和潜力的 带线索 导师。 当服务是领导 最后，我们很容易认为我们通过领导并希望他们跟随然后模仿我们的行为来培养初级员工的能力，但有时我们需要退后一步并提供心理领导——通过提供同理心和寻求个性化的激励方式。 这种情商和深刻的理解力对于那些不是天生特质的人来说可能看起来很溺爱，但你可能会发现这是培养人们同时培养技能的最佳方式。
